AGILITÄT UND KOLLABORATION IM TOP-MANAGEMENTChallenge
Wie wird eine globale Strategie zur gelebten Realität – wenn lokale Strukturen und Führungskultur noch ganz anders funktionieren?
Kontext
Ein international agierender Konzern hatte sich ambitionierte Ziele gesetzt: agiler arbeiten, bereichsübergreifend kollaborieren, Führung neu denken. Die neue Strategie kam aus dem globalen Headquarter – mit großen Erwartungen an die Märkte. Doch im deutschen Kontext zeigte sich schnell: Zwischen dem angestrebten Wandel und den gelebten Praktiken klaffte eine spürbare Lücke.
Viele Führungskräfte wollten etwas verändern, aber wussten nicht, wie. Andere zweifelten offen daran, ob agiles Arbeiten unter den bestehenden Bedingungen überhaupt möglich sei. Im Zuge der umfassenden Transformation wurden zentrale Führungsrollen auf C-Level neu besetzt, Bereiche umstrukturiert und einzelne Stellen abgebaut. Das führte zu einem Klima der Unsicherheit: Alte Muster galten nicht mehr, neue waren noch nicht etabliert. Es fehlte an greifbaren Beispielen, emotionalem Commitment – und vor allem: an gemeinsamer Ownership.
Herangehensweise
Das IDEO-Projektteam, in dem ich als Projektleiterin agierte, wurde ursprünglich für die Gestaltung eines Events für knapp 300 Führungskräfte angefragt, um die neue Strategie vorzustellen und die Führungskräfte im Change-Prozess zu motivieren – ein wichtiger Meilenstein. Wir regten jedoch an, diese Gelegenheit zu nutzen, um Kollaboration und Agilität nicht nur zu thematisieren, sondern konkret erlebbar zu machen. Die Gestaltung des Events wurde deshalb selbst zum kollaborativen Prozess: In agilen Design Sprints arbeiteten wir gemeinsam mit Führungskräften und der C-Suite an Inhalten, Dramaturgie und Format – nicht als externe Vorgabe, sondern aus der Organisation heraus, mit dem IDEO Design Team als methodischer Begleitung.
Die C-Suite war eng in die Gestaltung eingebunden und verantwortete, dass Führungskräfte aus ihren Teams Arbeitsgruppen bildeten, um ihre Visionen und Beiträge zum Wandel und zum Event kollaborativ zu erarbeiten und einzubringen. So entstanden bereichsübergreifende Arbeitsgruppen, in denen Kollaboration nicht nur eingefordert, sondern von ganz oben ermöglicht und vorgelebt wurde.
Ein symbolischer Moment für diesen Wandel: Nicht der CEO eröffnete das Event mit einer Keynote, wie sonst üblich. Sondern die Head of People & Culture startete mit einem zutiefst persönlichen Interview – ein bewusst gewählter Perspektivwechsel, der aus der Mitte der Organisation kam und klar signalisierte: Hier entsteht etwas Neues.
Durch den gemeinschaftlichen Gestaltungsprozess wurde aus Skepsis Beteiligung – und aus Beteiligung Überzeugung.
Von globaler Strategie zu lokaler Übersetzung: Durch die gemeinsame Auseinandersetzung mit Inhalten, Rollen und Format wurde die abstrakte Idee von agiler Zusammenarbeit konkret – und anschlussfähig an die Realität vor Ort.
Von Delegation zu echter Ownership: Die Führungskräfte übernahmen Verantwortung – nicht nur für Inhalte, sondern für Haltung, Ablauf und Wirkung.
Von „Business as usual“ zu echter Kulturarbeit: Emotionale Nähe, gegenseitige Wertschätzung und der Mut, neue Dinge auszuprobieren, prägten das Zusammensein – und hinterließen ein spürbares Momentum.
Vom Top-down-Format zum kollaborativen Experimentierraum: Entscheidungen wie die ungewohnte Dramaturgie des Events wurden nicht vorgegeben, sondern bewusst gemeinsam getroffen.
Von Repräsentation zu echter Verantwortung in der C-Suite: Indem Top-Führungskräfte sich aktiv in die Vorbereitung einbrachten und ihre Teams zur Mitarbeit befähigten, wurde die neue Führungskultur konkret erlebbar.
Learnings
Kollaboration kann man nicht fordern – man muss sie erlebbar machen
Globale Strategien brauchen lokale Übersetzung, um Wirkung zu entfalten
Wandel braucht Experimentierräume und Führungskräfte die vorangehen – auch und gerade im Kleinen