AGILITÄT UND KOLLABORATION IM TOP-MANAGEMENTChallenge
Wie wird eine globale Strategie zur gelebten Realität – wenn lokale Strukturen und Führungskultur noch ganz anders funktionieren?
Kontext
Ein international agierender Konzern hatte sich ambitionierte Ziele gesetzt: agiler arbeiten, bereichsübergreifend kollaborieren, Führung neu denken. Die neue Strategie kam aus dem globalen Headquarter – mit großen Erwartungen an die Märkte. Doch im deutschen Kontext zeigte sich schnell: Zwischen dem angestrebten Wandel und den gelebten Praktiken klaffte eine spürbare Lücke.
Viele Führungskräfte wollten etwas verändern, aber wussten nicht, wie. Andere zweifelten offen daran, ob agiles Arbeiten unter den bestehenden Bedingungen überhaupt möglich sei. Im Zuge der umfassenden Transformation wurden zentrale Führungsrollen auf C-Level neu besetzt, Bereiche umstrukturiert und einzelne Stellen abgebaut. Das führte zu einem Klima der Unsicherheit: Alte Muster galten nicht mehr, neue waren noch nicht etabliert. Es fehlte an greifbaren Beispielen, emotionalem Commitment – und vor allem: an gemeinsamer Ownership.
Vorgehen
Vor diesem Hintergrund übernahm ich die Leitung eines Teilprojekts des globalen Change-Programms: die Gestaltung eines zentralen Leadership-Events für rund 300 Führungskräfte in Deutschland. Unser Ziel: Kollaboration und Agilität nicht nur thematisieren, sondern unmittelbar erfahrbar machen.
Bereits die Planung und Gestaltung des Events wurde zum Experimentierraum: In Design Sprints entwickelten wir gemeinsam mit Führungskräften und der C-Suite Inhalte, Dramaturgie und Format – nicht als externe Vorgabe, sondern aus der Organisation heraus, mit dem IDEO Design Team als methodischer Begleitung.
Die C-Suite initiierte bereichsübergreifende Arbeitsgruppen, in denen Führungskräfte gemeinsam ihre Beiträge erarbeiteten – und so Kollaboration von oben ermöglicht und vorgelebt wurde. Ein symbolischer Moment für diesen Wandel der Arbeitsweise: Nicht der CEO eröffnete das Event mit einer Keynote, wie sonst üblich. Sondern die Head of People & Culture begann mit einem zutiefst persönlichen Interview – ein bewusst gewählter Perspektivwechsel, der aus der Mitte der Organisation kam und klar signalisierte: Hier entsteht etwas Neues.
Aus anfänglicher Skepsis wurde durch den gemeinsamen Gestaltungsprozess Beteiligung – und daraus Überzeugung, getragen von greifbaren Role Models und konkreten Beispielen gelebter Kollaboration, die die globale Strategie verständlich und erlebbar machten.
Von globaler Strategie zu lokaler Übersetzung: Durch die gemeinsame Auseinandersetzung mit Inhalten, Rollen und Format wurde die abstrakte Idee von agiler Zusammenarbeit konkret – und anschlussfähig an die Realität vor Ort.
Von Delegation zu echter Ownership: Die Führungskräfte übernahmen Verantwortung – nicht nur für Inhalte, sondern für Haltung, Ablauf und Wirkung.
Von „Business as usual“ zu echter Kulturarbeit: Emotionale Nähe, gegenseitige Wertschätzung und der Mut, neue Dinge auszuprobieren, prägten das Zusammensein – und hinterließen ein spürbares Momentum.
Vom Top-down-Format zum kollaborativen Experimentierraum: Entscheidungen wie die ungewohnte Dramaturgie des Events wurden nicht vorgegeben, sondern bewusst gemeinsam getroffen.
Von Repräsentation zu echter Verantwortung in der C-Suite: Indem Top-Führungskräfte sich aktiv in die Vorbereitung einbrachten und ihre Teams zur Mitarbeit befähigten, wurde die neue Führungskultur konkret erlebbar.
Learnings
Kollaboration kann man nicht fordern – man muss sie erlebbar machen
Globale Strategien brauchen lokale Übersetzung, um Wirkung zu entfalten
Wandel braucht Experimentierräume und Führungskräfte die vorangehen – auch und gerade im Kleinen